Szolgáltatásaink és megoldásaink között található
Forrásaink közt találhatóA rossz kommunikáció lenne a fluktuáció valódi forrása?
Amire egy felmérés szerint nem sokan gondolnak a fluktuáció kapcsán, mert a cégvezetők hajlamosan homokba dugni a fejüket, ha a kommunikáció minőségéről van szó. Ez abból a szempontból érthető, hogy a felmondások lehetséges okai közül ez a legkényesebb, hiszen a vezetők felelősségére és nem külső tényezőkre mutat rá.
Pedig ezt a kérdést muszáj komolyan venni.
Részben azért, mert az internetnek hála a népszerű állásportálokon több ezer állásajánlat érhető el, részben pedig azért, mert a jelenlegi munkaerőpiaci helyzetben az értékes munkaerő kezében van a döntés, hogy melyik vállalat fejlődését segíti tartósan a munkájával.
E két tényező együttállása pedig nagyban hozzájárul a kiugró fluktuációs adatokhoz, ami a következő években a kevésbé – vagy inkább csak másként – lojális Y és Z generáció túlsúlyba kerülésével tovább emelkedhet.
A jó hír, hogy emiatt nem kell aggódniuk azoknak a vállalatoknak, ahol nemcsak felépítették, hanem folyamatosan fejlesztik is munkavállalói élmény, azaz az employee experience programot.
Amelynek fontos alkotója a fejlett kommunikációs eszköztár.
A kezünkben lévő egyik legerősebb kártya
Korábban már írtunk arról, hogy a munkavállalói élmény megteremtése egyáltalán nem csak pénz kérdése. Sőt, az értékes kollégák megtartásáért folytatott küzdelemben nagyobb szerepük lehet a nem anyagi jellegű ösztönzőknek.
Bár elsőre pofonegyszerűnek tűnhet a képlet, többről van szó a kávészünetben felületes témákról való társalgásnál. És ha jól használjuk ezt a bizonyos kommunikációs eszköztárat, akkor időben észrevehetjük, amikor valaki kezdi elveszíteni a motivációját vagy elindul a kiégés lejtőjén.
Kis túlzással azt is mondhatjuk, hogy a kommunikáció lehet a legnagyobb segítségünk a felmondások megelőzésében. Ezt támasztja alá többek között egy munkatársi elköteleződéssel foglalkozó tanulmány is, ami szerint ez a tényező ott van a felmondás 10 leggyakrabban említett oka között.
Miért van ekkora jelentősége a kommunikációnak a fluktuáció erősségében?
Azért, mert ezzel érhetjük el, hogy a nálunk dolgozók a cég nélkülözhetetlen és megbecsült tagjainak érezzék magukat. Függetlenül attól, hogy egy 10 fős kisvállalkozásról vagy egy világszerte jelenlévő multiról van szó. És ami a legfontosabb, hogy ez erősebb kártya lehet a dolgozóink megtartásáért folytatott játszmában, mint a fizetés.
Tehát nincs igazuk azoknak a vezetőknek, akik szerint az emberek elsősorban a pénzhez hűségesek és a kecsegtetőbb fizetésért mondanak fel.
Ugyanebben a kutatásban ugyanis arra is rávilágítottak, hogy a felmondások nagy része megelőzhető lett volna. Például azzal, hogy karrierlehetőségeket kínálunk, segítünk a munka és a magánélet közötti egyensúly megteremtésében, odafigyelünk a munkatársakkal való kapcsolatokra és elismerjük a teljesítményt.
A vezetőségre hárul a felelősség oroszlánrésze
Azt is megállapították, hogy a munkatársi elköteleződést lényegében három tényező befolyásolja:
- a közvetlen felettessel való kapcsolat;
- a vállalat vezetőibe vetett bizalom;
- és az, hogy mennyire büszke arra, hogy a cégnél dolgozhat.
A három faktor kialakulásában pedig kiemelt szerepe van a menedzsmenttel való kapcsolatnak. Vagyis, ha ez egy – vagy több – sebből vérzik és nem kezeljük profin, akkor szinte biztosak lehetünk benne, hogy a kollégák munka iránti lelkesedése alábbhagy, végső esetben teljesen megszűnik, ami a teljesítmény drasztikus visszaeséséhez vezet.
De a vezetőknek nemcsak a csapatukban dolgozókkal, hanem egymással is összhangban kell lenniük. Mert, ha valamelyik iránnyal probléma van, akkor borul a cégen belüli harmónia és sérül a csoportkohézió, ami negatív láncreakciót szabadíthat el.
Elismeréssel, társasággal és emberi kapcsolatokkal a fluktuáció ellen
Mivel emberek vagyunk, vágyunk a társaságra, az emberi kapcsolatokra és az elismerésre. Ez a hétköznapokban és a munka világában egyaránt igaz. Figyeljük csak meg, hogy azok a cégek mennyivel jobb eredményeket érnek el, ahol az emberek kedvelik egymást, illetve a munkaidőn kívül is közös programokat szerveznek.
Ezzel szemben azok a vállalkozások már jóval nehezebben jutnak egyről a kettőre, ahol a kollégák a laptop lehajtása után, pontban 17:00-kor elköszönnek egymástól, majd mindenki sietve megy a saját dolgára.
A gond, hogy ha a kollégák között nem alakul ki kötődés és informális kapcsolat, akkor könnyebben állnak fel végleg az asztaluktól – akár az első komolyabb problémánál.
Ez pedig komoly anyagi terhet is ró a cégre: egyes felmérések szerint a megfelelő új ember felkutatásának költsége a pozícióban dolgozó munkatárs éves fizetésének mintegy harmada. Korábban részletesen foglalkoztunk ezzel a témával és azt mondhatjuk, hogy ez egy meglehetősen optimista becslés. Ráadásul a toborzás és kiválasztás idejének elhúzódásával egyenes arányban emelkednek a költségek.
A jó hír, hogy már az első pillanattól tehetünk azért, hogy ezt elkerüljük. A legtöbb vezető azzal vét hibát, hogy hónapokig vagy akár évekig dolgozik együtt úgy az embereivel, hogy az életkorukon és a beosztásukon kívül szinte semmit nem tud róluk. Például mióta él házasságban, mit tanulnak a gyerekei, mit csinál a szabadidejében, mi az, ami foglalkoztatja. Természetesen nem kell mindent tudnunk a munkatársainkról, mert nem a barátaik, hanem a vezetőik vagyunk, de törekednünk kell arra, hogy jobban megismerjük egymást.
Ezt az ismeretséget érdemes fokozatosan kiépíteni és nem parancsszóra kikövetelni. Éppen ezért a legjobb, ha ehhez már az első cégnél töltött napokban hozzákezdünk. Hívjuk el például az újonnan belépőt egy kávéra vagy teára és kérdezzük meg, mi az első benyomása a cégről, hogy érzi magát az első napján, és mivel tudnánk segíteni a munkáját. Nagyon fontos, hogy ezt a kapcsolatot egy jó házassághoz hasonlóan, ápoljuk folyamatosan és fordítsunk rá minőségi időt. Mert az első pozitív benyomás hamar feledésbe merülhet, ha később nem foglalkozunk a kollégáinkkal.
Ne feledjük, hogy a munkatársi elköteleződés kulcsa a folyamatos figyelemben rejlik. És emlékezzünk rá, hogy a figyelem napjaink legértékesebb valutája. Ne csak hallgassunk, figyeljünk is arra, amit a kollégánk mond és bátran kérdezzünk – természetesen az udvariasság keretein belül. A begyűjtött információmorzsákkal pedig véletlenül se éljünk vissza, de bizonyos részleteket bátran használjunk fel egy-egy későbbi beszélgetés során.
Például kérdezzük meg, hogy megy az iskola a gyerekeknek, sikerült-e a nyelvvizsga vagy milyen volt a hétvégi íjászverseny. Ezzel azonnal pozitív benyomást alakíthatunk ki, hosszútávon pedig bizalmat építünk magunk iránt. Ráadásul, ha jól ismerjük a velünk dolgozókat, akkor észrevesszük azokat az intő jeleket, amelyek arra utalnak, hogy felmondana. És időben tehetünk azért, hogy ezt megakadályozzuk.
Úgy tarthatók meg az emberek és csökkenthető a fluktuáció, ha jól kommunikálunk
A legtöbb kolléga csak a „nagy számokat” látja a cégben: az éves árbevételt vagy profitot. Azt azonban már nem tudják, hogy ennek a sikernek mekkora része köszönhető közvetlenül az ő és a csapata munkájuknak. Vagyis nincsenek tisztában vele, mennyit ér valójában a munkájuk.
Ugyanez igaz a rossz eredményekre is. Ha valaki nem látja, milyen károkat okozott azzal, hogy hibázott, akkor valószínűleg nem veszi komolyan, mondván „az a kicsi úgysem számít”. Félreértés ne essék, nem arról van szó, hogy szándékosan keltsünk bűntudatot, mindössze arról, hogy mutassuk meg, mit jelent a hiba számokban kifejezve, a cég egészére vetítve.
Ez a szituációt akkor kezeljük jól, ha a szembesítés után megadjuk azokat az eszközöket, amelyekkel helyrehozható a baklövés. A végén pedig ismét megmutatjuk a kollégának a számokat, amelyek alátámasztják, hogy sikerült korrigálni a hibát.
De hogyan ismerhetjük el a teljesítményt a számokon kívül?
Először is vegyünk sorra minden eszközt, amit kiindulási alapnak vehetünk. Például nézzük meg, átlagosan mennyi ideig maradnak egy-egy pozícióban a nálunk dolgozók vagy mennyire hatékony egy-egy ösztönző.
Ezután szedjük össze azokat a szempontokat, amelyek alapján a munkatársakat az elkötelezettségük szerint kategorizálhatjuk. Ehhez tökéletes kiindulási pont lehet például, hogy mennyit küzd valaki a ranglétrán való feljebb kerülésért, hajlandó-e túlórázni, előáll-e új ötletekkel, támogatja-e a kollégái munkáját.
A besorolás elnevezéseit nem kell bonyolítanunk. Kialakíthatjuk például a következő három csoportot: alacsony, közepes és magas elkötelezettségi szint.
Miért érdemes erre időt és energiát szánnunk?
Azért, mert ha valaki alacsony lojalitást mutat, de egyébként jó munkát végez, akkor tudjuk, hogy lépnünk kell azért, hogy a cégnél maradjon. Ebben a helyzetben gondoljuk végig, hogy mit ronthattunk el. Lehet, hogy túl gyorsan léptettük elő? Vagy épp ellenkezőleg: nem vettük észre, hogy már nem talál kihívást az aktuális pozíciójában? Esetleg nem vérteztük fel kellő tudással a feladatai ellátásához?
Hasonló kérdéseket kell feltennünk akkor is, amikor azzal szembesülünk, hogy egy ígéretes és kezdetben kiemelkedően jól teljesítő kolléga eredményei fokozatosan elkezdenek romlani, ami végül a felmondáshoz vezet – de nem akkor, ha ezt időben észrevesszük és kezeljük. Persze a közepes és a magas elköteleződési szintnél sem ülhetünk tétlenül, mert nem szabad elfejtenünk, hogy a megtartás folyamatos figyelmet igényel.
5 tipp a hatékony személyes kommunikációhoz
- Hangolódjunk rá a másikra
Értsük meg a beszélgetőpartnerünket és igazítsuk hozzá a mondanivalónkat. Ez segít, hogy áthidaljuk a kettőnk közötti szakmai vagy emberi szakadékot, és gördülékennyé teszi a kommunikációt.
- Legyünk érthetőek
Ha túlgondoljuk a kommunikációnk hatékonyságát, nagyon könnyen félreérthetjük egymást. És ezeknek a hibáknak a helyrehozása nem csak időbe, pénzbe is kerül. Célravezető, ha pontosan meghatározzuk az üzenetet, ami keretet ad mindannak, amit mondani szeretnénk.
- Legyünk egyenesek
Minél jobban csűrjük-csavarjuk a mondanivalónkat, annál biztosabbak lehetünk abban, hogy a végén teljesen eltorzul az üzenetünk. Éppen ezért ne bonyolítsuk túl, mit akarunk kifejezni: ezekben a helyzetekben a kevesebb általában több.
- Legyünk tisztelettudók
Felesleges a saját feladatainkat és felelősségi körünket rázúdítani a velünk szemben ülőre. Vezetőnek lenni nehéz, de ez egyrészt nem tartozik arra, aki gyakorlatilag nekünk, a kezünk alá dolgozik, másrészt a mi feladatunk példát mutatni. Többek között azzal, hogy tiszteletben tartjuk a másik idejét és nem raboljuk feleslegesen verbális névjegykártyamutogatással.
- Legyünk tudatában a hatékonyságunknak
Legyünk tisztában azzal, hogy melyik kommunikációs stratégiánk működik és melyiken kell még dolgoznunk. Ne féljünk visszacsatolást kérni a munkatársainktól erre vonatkozóan, mert így kaphatunk képet arról, hogy min kellene változtatnunk.
Kezeld jól a hibrid kihívásokat!
Töltsd le a legújabb e-könyvünket, amely már kipróbált tippekkel rendelkezik a hibrid csapatban való működésről!